Quand la formation devient un levier de transformation : l’exemple du partenariat entre SOCOMEC et l’Université de Strasbourg
Former ne suffit pas toujours à transformer.
C’est précisément ce constat qui a conduit SOCOMEC à repenser son approche de la formation autour de la résolution de problème.
Dans un contexte où la satisfaction client et la qualité des produits constituent des priorités stratégiques, l’entreprise industrielle alsacienne a choisi de dépasser une logique classique de formation pour structurer une véritable démarche collective de résolution de problème à l’échelle du groupe.
Pour y parvenir, SOCOMEC s’est appuyée sur le Service formation continue (SFC) de l’Université de Strasbourg afin de concevoir un dispositif sur mesure capable d’agir non seulement sur les compétences, mais aussi sur les pratiques et l’organisation.
Un besoin stratégique : améliorer la qualité des analyses de problèmes
Chez SOCOMEC, la résolution de problème est un enjeu directement lié à la satisfaction client. Chaque non-conformité identifiée par un client est évaluée non seulement sur sa résolution, mais aussi sur la qualité de l’analyse menée par l’entreprise.
Comme l’explique Elodie Mathieu, Learning & Development Manager chez SOCOMEC :
« Pour renforcer la qualité de nos prestations et apporter une réponse plus pertinente à nos clients, il est indispensable d’améliorer l’analyse des non‑conformités et de travailler en profondeur sur l’identification des causes racines. »
Or, malgré des formations réalisées par le passé, les pratiques n’avaient pas suffisamment évolué.
Ce constat a conduit l’entreprise à changer de perspective.
« Nous avons fait le choix d’aller au‑delà d’une logique purement formative. L’enjeu était de structurer durablement l’organisation et de sortir d’une approche ponctuelle ou “one‑shot. »
L’objectif n’était donc plus seulement de former des collaborateurs, mais de faire émerger une culture commune de résolution de problème.
Une formation qui devient un projet d’organisation
Au départ, la demande formulée par l’entreprise portait sur la formation d’un groupe de référents capables de diffuser la méthodologie de résolution de problème à l’échelle internationale.
Mais très vite, les premiers échanges avec le Service de formation continue et l’enseignante impliquée dans le projet ont permis d’identifier un enjeu plus large : structurer une démarche collective et durable.
Une phase de diagnostic a ainsi été menée conjointement par le SFC, Marion Neukam, maître de conférences à la Faculté des Sciences Économiques et de Gestion et au BETA à l’Université de Strasbourg et Jérôme Herr, expert en résolution de problème afin d’analyser plus finement le contexte de l’entreprise, ses pratiques existantes et ses attentes.
Comme l’explique Mélanie Renaerd, chargée d’ingénierie de formation au SFC :
« Une question a été vraiment déterminante : qu’est-ce qui fera que la formation sera réussie pour vous ? »
Cette interrogation a conduit l’entreprise à préciser ses attentes et à repenser l’ensemble du projet.
Marion Neukam souligne également l’importance de cette phase de cadrage :
« Ces échanges en amont sont essentiels. Ils permettent de comprendre la réalité de l’entreprise, ses contraintes, ses pratiques existantes, et d’adapter le dispositif pour qu’il soit réellement utile et applicable sur le terrain. »
Cette phase de diagnostic a permis de déplacer le centre de gravité du projet : il ne s’agissait plus seulement de définir un programme de formation, mais d’identifier les transformations attendues dans les pratiques de travail et dans l’organisation.
Une ingénierie de formation orientée vers l’impact
Pour répondre à cet enjeu, le Service formation continue a proposé un dispositif construit selon une logique d’ingénierie de formation visant explicitement le transfert en situation de travail.
Comme l’explique Mélanie Renaerd :
« L’idée était que le dispositif ne soit pas limité à une action de formation ponctuelle. On voulait vraiment inscrire la démarche dans la durée pour favoriser l’évolution des comportements en situation de travail. »
Le dispositif s’est ainsi déployé sur plusieurs mois avec plusieurs étapes :
- des ateliers de préparation et de cadrage,
- des ateliers de co-construction du contenu,
- une formation immersive,
- des retours d’expérience,
- et un grand oral final autour de cas concrets.
Une attention particulière a également été portée à l’approche pédagogique. La formation a été conçue autour d’un cas fil rouge, sous forme de mise en situation proche d’un serious game, permettant aux participants de travailler tout au long du parcours sur une problématique concrète de résolution de problème.
Animée notamment par Jérôme Herr, intervenant de la formation, cette approche a favorisé un fort engagement des participants ainsi qu’une dynamique de challenge entre les apprenants. Elle a permis de passer d’une logique d’acquisition de connaissances à une logique d’expérimentation active, directement mobilisable en situation de travail.
Cette architecture visait à créer les conditions du transfert et à soutenir la dynamique collective au-delà de la formation.
L’apport du modèle de Kirkpatrick : penser l’impact dès la conception
La conception du dispositif s’est appuyée sur le modèle de Kirkpatrick, largement utilisé pour évaluer l’impact des formations.
Ce modèle distingue quatre niveaux :
- la satisfaction des participants,
- les apprentissages,
- l’évolution des comportements,
- les résultats organisationnels.
Dans ce projet, l’attention s’est concentrée sur le troisième niveau : le changement des pratiques en situation de travail.
Comme le souligne Mélanie Renaerd :
« Quand on conçoit le dispositif, on commence par la fin : quels comportements doivent changer et comment créer les conditions pour que cela se produise. »
L’objectif était clair : créer les conditions permettant aux référents formés de devenir des acteurs du changement dans leur organisation.
Une dynamique collective à l’échelle internationale
Le projet a permis de structurer un réseau de référents résolution de problème répartis dans différents sites internationaux du groupe.
Avant le projet, les pratiques étaient hétérogènes.
« Chacun agissait selon ses propres méthodes, sans véritable démarche coordonnée », explique Elodie Mathieu.
Aujourd’hui, la situation est différente.
« Il existe une véritable communauté internationale de référents résolution de problème. On s’est mis d’accord sur une démarche commune et un outil groupe. »
Cette évolution représente une transformation importante pour l’entreprise.
Elle permet désormais de :
- partager un langage commun,
- mutualiser les expériences,
- et diffuser progressivement la méthodologie dans l’ensemble du groupe.
La contribution universitaire : articuler recherche et pratiques professionnelles
L’un des éléments distinctifs de ce projet réside dans la collaboration étroite entre l’entreprise et les équipes universitaires.
Pour Marion Neukam, ce partenariat dépasse largement la simple intervention pédagogique.
« Faire une formation et repartir ne suffit pas. Il faut une vision dans la durée et un suivi dans le temps. »
Elle souligne également l’importance de la co-construction avec l’entreprise.
« On n’était pas dans une logique de prestataire, mais vraiment dans une logique de partenaire. On a travaillé avec l’équipe projet pour comprendre leurs besoins et adapter le dispositif. »
Cette approche a permis de construire un programme réellement aligné avec les enjeux de l’entreprise.
Une expérience précieuse pour la recherche et l’enseignement
Pour les enseignants-chercheurs impliqués, ces collaborations constituent également une opportunité précieuse pour nourrir leurs travaux.
Marion Neukam insiste sur ce point :
« Les liens directs avec les entreprises sont extrêmement précieux. Ils permettent de comprendre leurs réalités, leurs difficultés et les évolutions du terrain. »
Cette interaction entre recherche et pratique constitue l’une des forces des dispositifs développés dans le cadre de la formation continue universitaire.
Une transformation qui dépasse la formation
Au final, la formation a joué un rôle de catalyseur.
Elle a permis d’engager une réflexion plus large sur l’organisation, les outils et les pratiques.
Comme le résume Elodie Mathieu :
« La formation a été l’occasion de repenser l’organisation, les outils et les standards au niveau du groupe. »
Elle ajoute :
« Ça a été un prétexte pour transformer notre manière de travailler ensemble. »
Une dynamique appelée à se poursuivre
Aujourd’hui, la communauté de référents poursuit le déploiement de la démarche au sein du groupe.
Les référents formés ont désormais pour mission de diffuser la méthodologie auprès de leurs équipes et de contribuer à l’amélioration continue des pratiques.
Le projet initié avec le Service de formation continue de l’Université de Strasbourg continue ainsi de produire ses effets dans l’organisation.
Personnes interviewées
Elodie Mathieu
Learning & Development Manager – SOCOMEC
Marion Neukam
Maître de conférences – Faculté des Sciences Économiques et de Gestion et BETA – Université de Strasbourg
Mélanie Renaerd
Chargée d’ingénierie de formation – Service de formation continue – Université de Strasbourg